Jeszcze kilka lat temu model był stosunkowo prosty. Członek zarządu prowadzi działalność gospodarczą, wystawia fakturę swojej spółce i rozlicza się w formule B2B. Rozwiązanie było powszechne, akceptowane rynkowo i – co w sumie w tym temacie najistotniejsze – rzadko stawało się przedmiotem pogłębionej weryfikacji ze strony fiskusa.
Dziś to jeden z pierwszych obszarów, którym przyglądają się organy podatkowe (piszę o tym, ponieważ już w samym kwietniu trafiły do mnie dwie, tego rodzaju nowe sprawy). Nie dlatego, że sam model B2B w zarządzie stał się niedozwolony. Problem leży gdzie indziej. Wiele struktur, które funkcjonują w praktyce, zostało zaprojektowanych w sposób „formalnie poprawny”, ale niekoniecznie odporny na analizę z perspektywy rzeczywistego przebiegu zdarzeń i przepisów podatkowych. I właśnie ten rozdźwięk zaczyna być dziś systemowo wykorzystywany.
Od akceptacji do kwestionowania – zmiana podejścia organów
Jeszcze niedawno główna oś sporu dotyczyła tego, jak kwalifikować dochód członka zarządu. Obecnie widać wyraźne przesunięcie. Organy coraz częściej nie zatrzymują się na poziomie kwalifikacji podatkowej. Zamiast tego próbują podważyć samą podstawę rozliczeń, kwestionując realność świadczonych usług albo wskazując na pozorność całej struktury.
To zasadnicza różnica. W takim ujęciu nie chodzi już o „lepsze” lub „gorsze” opodatkowanie, ale o to, czy dana relacja gospodarcza w ogóle powinna być uznana za istniejącą w deklarowanej formie.
Case study: w tle GAAR i stawka 8,5% na JDG
W jednej z analizowanych spraw punkt wyjścia był stosunkowo standardowy. Członek zarządu świadczył usługi na rzecz swojej spółki w formule B2B, wystawiał faktury i rozliczał się w oparciu o ryczałt od przychodów ewidencjonowanych według stawki 8,5%.
Początkowo organ koncentrował się na potencjalnym zastosowaniu klauzuli przeciwko unikaniu opodatkowania (GAAR). Analizowano, czy struktura nie została wdrożona głównie w celu osiągnięcia korzyści podatkowej. To jednak nie był koniec.
Bo nawet jeśli dany model „broni się” na jednym poziomie (np. GAAR), może zostać podważony na innym – poprzez analizę jego rzeczywistego charakteru. Organ dalej oczekuje korekty, z czym podatnik jednak się nie zgadza.
„Mamy umowę i faktury” – to już nie wystarcza
W wielu przypadkach linia obrony nadal opiera się na przekonaniu, że komplet dokumentów rozwiązuje problem. Umowa, faktury, opis usług – to wszystko oczywiście ma znaczenie, ale przestaje być rozstrzygające. Organy coraz wyraźniej koncentrują się na tym, jak wygląda faktyczne wykonywanie obowiązków, jaka jest relacja między stronami i czy model współpracy ma cechy niezależności typowej dla działalności gospodarczej.
To oznacza, że analiza przenosi się z poziomu formalnego na poziom operacyjny. A tam wiele struktur nie jest już tak spójnych, jak mogłoby się wydawać. Pojawiają się dziesiątki wezwań ze strony fiskusa, który nie chce się „odczepić” i dopytuje, dopytuje i jeszcze raz dopytuje. W konsekwencji podatnik nie ma czasu na prowadzenie swojej działalności operacyjnej, ponieważ musi odpowiadać na wezwania organu, które – mówiąc wprost – nierzadko „paraliżują” firmę.
Ryzyko nie kończy się na podatku
To, co w tej zmianie podejścia jest szczególnie istotne, to zakres potencjalnych konsekwencji. Kwestionowanie modelu B2B może prowadzić nie tylko do korekt podatkowych po stronie spółki, ale również do odpowiedzialności osobistej członka zarządu. W zależności od okoliczności w grę mogą wchodzić zarówno regulacje dotyczące odpowiedzialności za zobowiązania spółki, jak i przepisy karne skarbowe. W praktyce oznacza to, że spór przestaje być „techniczny”. Zaczyna dotyczyć realnego ryzyka majątkowego i osobistego, co może prowadzić nawet do pozbawienia wolności.
Nowe realia wymagają innego podejścia
Równolegle do zaostrzenia praktyki organów rozwija się orzecznictwo sądowe. Pojawiają się argumenty, które mogą działać na korzyść podatników, ale ich skuteczne wykorzystanie wymaga świadomego zaprojektowania całego modelu. Największym błędem pozostaje reagowanie dopiero w momencie kontroli. Struktura, która ma być bezpieczna, musi być spójna nie tylko „na papierze”, ale przede wszystkim w praktyce działania.
To dopiero początek
Ten artykuł otwiera serię, w której przyjrzę się temu zagadnieniu bardziej szczegółowo. W kolejnych częściach omówię m. in. mechanizmy budowania zarzutów przez organy, odpowiedzialność osobistą członków zarządu oraz narzędzia, które mogą realnie ograniczyć ryzyko.
Na tym etapie warto jednak zatrzymać się na jednym pytaniu: czy model B2B w Twojej organizacji jest rzeczywiście odporny na analizę organu – czy tylko sprawia takie wrażenie? Czy wiesz kiedy i jak fakturować swoją spółkę? A może masz wątpliwości? Jeśli tak – pozwól mi przyjrzeć się Twojej strukturze i pomóc w rozmowach z fiskusem.
